Kepemimpinan Stratejik

Implementasi :

• Structure (organization of firm’s activities)
• Leadership (style, staffing, and skills)
• Culture (shared values creating behavioral norms)

Kepemimpinan Stratejik

• Kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan stratejik
• Pekerjaan Multi-fungsi yang melibatkan bekerja dengan orang lain
• Lebih mempertimbangkan keseluruhan perusahaan dari pada hanya sub-unit
• Kerangka referensi manajerial

Kepemimpinan Stratejik dan Proses Manajemen Stratejik

Cakupan Kepemimpinan :

1. Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus
2. Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus

Sikap Terhadap Perubahan :

Strategic Intent
Artikulasi kriteria yang singkat atau karakteristik apa yang mau dicapai oleh perusahaan/organisasi 
Kultur Organisasi
Sejumlah asumsi penting (sering tidak dinyatakan) yang disepakati oleh anggota suatu organisasi.

Pertimbangan Yang Mempengaruhi Manajerial :

Seorang Pemimpin

Tim Manajemen Puncak

• Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yang bertanggung jawab dalam memformulasikan dan menerapkan strategi perusahaan
• Tim manajemen puncak yang heterogen dengan berbagai macam keahlian dan pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai perspektif ketika mengevaluasi strategi alternatif dan membangun konsensus
• Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk berfungsi secara efektif sebagai tim untuk menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen membuat hal tersebut menjadi lebih sulit

Manajerial Tenaga Kerja

• Manajerial Pasar Tenaga Kerja
• Pasar tenaga kerja internal terdiri dari alternatif jalur karir yang tersedia untuk manajer perusahaan
• Memilih calon internal untuk posisi manajemen membantu dalam membangun pengetahuan khusus perusahaan yang berharga
• Pasar tenaga kerja eksternal mencakup pengumpulan peluang karier untuk manajer dari luar perusahaan
• Memilih orang luar sering membawa wawasan segar dan dapat memperkuat perusahaan dengan ide baru yang inovatif

Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

• Menentukan Arah Stratejik
• Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti
• Mengembangkan Modal Manusia
• Mempertahankan Budaya Organisasi yang  Efektif
• Menekankan Praktek Etika
• Menciptakan Keseimbangan Kontrol Organisasi

Menentukan Arah Stratejik

• Arah Stratejik berarti pengembangan visi jangka panjang maksud stratejik perusahaan.
• Pemimpin yang kharismatik bisa membantu pencapaian maksud stratejik.
• Penting untuk tetap mempertahankan kekuatan organisasi ketika perubahan diperlukan oleh arah stratejik yang baru.
• Eksekutif harus menyusun perusahaan secara efektif untuk mencapai visi.

Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti

• Kompetensi inti   sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.
• Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam usaha penerapan strategi.
• Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified, kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.
• Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya pengembangan kapabilitas modal manusia.

Mengembangkan Modal Manusia

• Modal manusia menunjuk kepada pengetahuan dan ketrampilan keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.  
• Pekerja dipandang sebagai sumber daya kapital yang membutuhkan investasi. 
• Tidak satupun strategi yang efektif kecuali perusahaan mampu mengembangkan dan mempertahankan pekerja yang handal untuk melaksanakannya.
• Pengembangan dan manajemen modal manusia perusahaan bisa menjadi penentu utama kemampuan dan keberhasilan perusahaan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi.

Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti

• Kompetensi inti  adalah sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.
• Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam usaha penerapan strategi.
• Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified, kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.
• Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya pengembangan kapabilitas modal manusia.

Mempertahankan Budaya Organisasi :

• Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku dalam perusahaan dan mempengaruhi cara menjalankan usahanya.
• Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas sentral kepemimpinan stratejik yang efektif. 
• Budaya organisasi yang tepat mendorong pengembangan orientasi kewirausahaan pekerja dan kemampuan untuk mengubah budaya jika diperlukan. 
• Pembaruan teknik dapat memudahkan proses ini.

Mengubah Budaya dan Pembaruan Teknik

• Keuntungan Rekayasa ulang bisnis maksimum jika pekerja yakin bahwa:
• Semua pekerjaan dalam perusahaan adalah penting
• Semua pekerja harus terus menciptakan nilai dalam pekerjaan mereka
• Terus belajar adalah bagian vital untuk semua pekerjaan karyawan
• Kerjasama tim penting untuk implementasi keberhasilan
• Masalah akan teratasi hanya jika tim menerima tanggung jawab untuk mencari solusi

Menekankan Praktek Etika

• Praktek etika meningkatkan efektifitas proses penerapan strategi.
• Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan individu pada seluruh tingkat organisasi untuk melakukan penilaian etika. 
• Untuk mempengaruhi penilaian etika dan kebiasaan pekerja dengan tepat, praktek etika harus membentuk proses pembuatan keputusan perusahaan dan menjadi bagian integral budaya organisasi.
• Pemimpin menentukan suasana untuk terciptanya sebuah lingkungan yang saling menghormati, kejujuran dan praktek etika antar pekerja.  

Menciptakan Keseimbangan Kontrol Organisasi

• Kontrol organisasi menyediakan parameter strategi dan tindakan koreksi mana yang akan diterapkan.
• Pengawasan keuangan sering ditekankan dalam perusahaan besar dan berfokus pada hasil keuangan jangka pendek. 
• Pengawasan stratejik lebih berfokus pada kandungan tindakan stratejik, dari pada hasil-nya.  
• Pemimpin stratejik yang berhasil, menyeimbangkan pengawasan stratejik dan pengawasan keuangan (mereka tidak menghapuskan pengawasan keuangan) dengan maksud untuk mencapai penghasilan jangka panjang yang lebih baik.

Perbedaan Pandangan Tentang Perusahaan Dalam Satu Abad Kebelakang :

Prof. Sidik Priadana 

Prof. Mudrajat Kuncoro 

Zakhyadi Ariffin Dr. Drs, M.Si

Tujuan & Strategi Jangka Panjang

• Profitabilitas : Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.
• Produktivitas : Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan.
• Posisi Kompetitif : Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.
• Pengembangan Karyawan : Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
• Hubungan Kekaryawanan : Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
• Kepemimpinan teknologi : Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
• Tanggung Jawab Sosial : Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.

KUALITAS TUJUAN JANGKA PANJANG

Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

• Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau “klise” manajemen apabila dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya mengelola perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal. 
• Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman  menunjukkan bahwa selalu terjadi perubahan dalam lingkungan suatu perusahaan. 
• Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan konkret. 
• Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) sasaran cukup sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga kerja, waktu, kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin tercapai, (3) pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu diperlukaan karena sasaran tidak mudah untuk dicapai.
• Kesesuaian, sasaran jangka panjang harus digali dari dan merupakan rincian misi perusahaan.
• Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan lancer apabila semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki persepsi, makna dan ramifikasinya yang sama.
• Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai.

Menurut John. Pearce – Richard B. Robinson, Jr sebagai berikut:

• Fleksible, Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perumahan yang sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetititf atau lingkungan perusahaan tersebut
• Terukur, Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan hal itu akan dicapai.
• Memotivasi, Orang biasanya akan bekerja paling produktif jika tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat yang cukup tinggi sehingga menantang, tetapi tidak terlalu tinggi sehigga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.
• Sesuai, Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misi.
• Dapat Dipahami, Para manajer strategis pada semua tingkatan harus memahami apa yang harus dicapai.

Kartu Skor Berimbang (Balanced Score Card)

Suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi (Balanced Scorecard Institute, 2010). Konsep ini pertamakali dikembangkan pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton yakni : sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Generic Strategy / Strategi Umum Michael Porter

Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalam memproduksi dan mendistribusi produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang lebih rendah ketimbang pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian pasar yang besar.

Diferensiasi

Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan keuntungan kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh sebab itu mendapatkan imbalan harga yang lebih tinggi atau jumlah permintaan pasar yang meningkat.

Fokus

Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang seluruh pasar. ia mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan segmennya baik melalui pengendalian biaya maupun diferensiasi.

Disiplin Nilai

Konsultan manajemen internasional, Michael Treacy dan Fred Wiersema, mengusulkan pendekatan alternative terhadap strategi umum yang mereka sebut sebagai disiplin nilai.

Mereka yakin bahwa strategi harus berpusat pada penciptaan nilai pelanggan yang superior melalui satu dari tiga disiplin nilai: keunggulan operasional, kedekatan dengan pelanggan atau keunggulan produk

Setelah mengubah organiasinya untuk berfoks pada satu disiplin, perusahaan dapat berkonsentrasi pada penyesuaian-penyesuaian yang lebih kecil untuk menghasilkan nilai incremental.

Disiplin Nilai - Michael Traecy dan Fred Wiersema 

Grand Strategy / Strategi Utama Michael Porter

Disebut sebagai induk rencana jangka panjang yang menyediakan arahan dasar bagi tindakan utama dalam mencapai tujuan bisnis jangka panjang.

15 strategi utama yang penting adalah :

1. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Strategi utama di mana perusahaan mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, di suatu pasar dengan satu teknologi yang dominan.

• Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior
• Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi
• Risiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

2. Pengembangan Pasar (market development)

Strategi utama untuk memasarkan produk yang ada, dengan hanya modifikasi tipis kepada para pelanggan di area pemasaran terkait.

 3.  Pengembangan Produk (product development)

Strategi utama yang melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini.

4. Inovasi (innovation)

Strategi utama yang mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah diperbaiki.

5. Integrasi  Horizontal (horizontal integration)

Strategi utama yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran.

6. Integrasi Vertikal (vertical integration)

Strategi utama yang didasarkan pada akuisis perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya atau outputnya.

 7.  Diversifikasi Konsentris (concentric diversification)

Strategi utama yang melibatkan operasi bisnis kedua yang diuntungkan dari akses pada kompetensi inti perusahaan pertama.

 8.  Diversifikasi Konglomerasi(conglomerate diversification)

Strategi utama yang melibatkan akuisis dari bisnis karena menyajikan peluang investasi yang menjanjikan.

9. Putar Haluan (turn around)

Strategi utama pengurangan biaya dan pengurangan asset oleh suatu perusahaan untuk bertahan dan memulihkan laba yang menurun.

10. Divestasi (divestiture strategy)

Strategi utama yang melibatkan penjualan perusahaan atau komponen utama dalam perusahaan.

11. Likuidasi (liquidation)

Strategi utama yang melibatkan penjualan bisnis  pada nilai sisanya

12. Kepailitan (bankruptey)

Saat perusahaan tidak mampu membayar utangnya saat jatuh tempo atau memiliki utang yang lebih tinggi dibandingkan aset.

13. Ventura bersama (joint venture)

Strategi utama dimana beberapa perusahaan membentuk bisnis yang dimiliki bersama yang beroperasi untuk keuntungan bersama.

14. Aliansi Strategis (strategic alliances)

Merupakan persekutuan yang berlangsung selama periode tertentu di mana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk proyek kerjasama.

15. Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol 

Konsorsium  didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.

Di jepang  disebut keiretsu merupakan konsorsium dari beberapa bisnis yang dikoordinasikan oleh perusahaan penjualan besar untuk mendapatkan keunggulan strategis

di Korea Selatan  dinamakan Chaebol yakni konsorsium yang didanai melalui kelompok perbankan pemerintah untuk mendapatkan keunggulan strategis. 

Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama

6 opsi pilihan strategis dari 3 peluang interaktif yang berbeda :

Opsi 1 & 2 strategi utamanya adalah integrasi horizontal dan pengembangan pasar berasal dari peluang pasar west coast dengan sedikit persaingan

Opsi 3 & 4 strategi utamanya adalah konsentrasi dan penghematan selektif berasal dari peluang pasar saat ini yang sensitive terhadap persaingan harga.

Opsi 5 & 6 strategi utamanya adalah pengembangan produk dan strategi berasal dari peluang lini produk industry saat ini menawarkan rentang pasar yang terlalu sempit

Merancang Model Bisnis yang Menguntungkan

Model bisnis merupakan suatu pemahaman yang jelas mengenai bagaimana perusahaan akan menghasilkan laba dan tindakan strategis yang harus dilaksanakannya untuk sukses dalam jangka panjang.

Model bisnis pengembangan pelanggan solusi pelanggan 

1. Model laba piramida produk
2. Model laba sistem multikomponen
3. Model laba switchboard
4. Model laba waktu
5. Model laba blockbuster
6. Model pengganda laba
7. Model laba kewirausahaan
8. Model laba spesialisasi
9. Model bisnis dengan dasar mapan
10. Model laba de facto standar

Kesimpulan

• Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu biasanya lima tahun.
• 7 Tujuan umum jangka panjang yakni : Profitabilitas, Produktivitas, Posisi Kompetitif, Pengembangan karyawan, Hubungan dengan karyawan, Kepemimpinan teknologi, Tanggung jawab pada masyarakat
• Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang.
• 15 pilihan strategi utama yakni : Pertumbuhan terkonsentasi, Pengembangan pasar, Pengembangan produk, Inovasi, Integrasi horizontal, Integrasi Vertikal, Diversifikasi konsentris, Diversifikasi konglomerasi, Putar haluan, Divestasi, Likuidasi, Kepailitan, Ventura bersama, Aliansi strategis, Konsorsium

Analisis Internal

Analisa yang dilakukan terhadap kekuatan serta kelemahan sebuah perusahaan atau organisasi. Kekuatan perusahaan berarti dimana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan serta dapat memenuhi target pasar. Dan yang dimaksud dengan kelemahan adalah dimana perusahaan mengalami keterbatasan dalam memenuhi target pasar.

1. ANALISIS SWOT

Strength : Kekuatan yang dimiiki oleh perusahaan

Weakness : Kelemahan yang ada ada sebuah perusahaan

Opportunity : Kesempatan atau peluang yang ada dihadapi sebuah perusahaan.

Threat : Ancaman yang dihadapi oleh sebuah perusahaan

PENDEKATAN ANALISIS INTERNAL TRADISIONAL (SWOT)

Strategi Kekuatan dan Kesempatan ( S – O )

Situasi di sini memanfaatkan kekuatan serta kesempatan, sehingga perusahaan atau organisasi dapat memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan yang ada

Strategi Kelemahan dan Kesempatan ( W – O )

Situasi antara kelemahan dan kesempatan. Dapat dicontohkan bahwa perusahaan yang dinilai memiliki kelemahan, akan tetapi terdapat kesempatan yang ada, maka perusahaan tersebut dapat berkolaborasi dengan perusahaan tersebut agar dapat memanfaatkan kesempatan tersebut

Strategi Kekuatan dan Ancaman ( S – T )

Situasi antara ancaman dengan kekuatan berarti perusahaan yang memiliki ancaman tertentu dapat dihadapi dengan menggunakan kekuatannya.

Strategi Kelemahan dan Ancaman ( W – T )

Situasi ini adalah yang paling buruk, karena perusahaan memiliki ancaman yang tinggi serta tidak bisa menghadapi karena perushaan juga memiliki kelemahan yang mencolok pula

Keterbatasan Analisis SWOT :

• Terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman internal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetep waspada terhadap strategi yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.

• Bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah.

Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, dankemudian dipindahkan ketempatnya di rak seorang manager sementara ia mengerjakan actual perusahaan. Jadi, tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus, memperingati bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak.

• Terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.

Kebergantungan pada kekuatan “utama” menunjukkan sikap yang terlalu meremehkan factor-fakor lain.

• Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif

Suatu usaha atau perusahaan harus mempunyai beberapa kekuatan substansial di samping kekuatan untuk keunggulan kompetitif selain itu keunggulan kompetitif haris bisa berkesinambungan dengan kekuatan-kekuatan lain. 

• Merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh pera pembuat strategi untuk melakukan analisis internal.

Secara umum analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan memperti,bangkan faktor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis SWOT  ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sbagai landasan sebagai proses pengambilan keeputusan strategis perusahaan. Pendekatan lain terhadap analisis internal yang muncul sebagai untuk menambah ketajaman dan kedalaman pada identifikasi dari keunggulan kompetitif atas nama perusahaan dapat membangun strategi perusahaan yang berhasil adalah analisis rantai nilai.

2. ANALISIS RANTAI NILAI

VCA (value chain analisys) > rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai dengan memeriksa kontribusi aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai. Analisis ini membagi (memecah) bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis.

Aktivitas Primer

• Pengadaan logistic dalam perusahaan
• Operations (operasi)
• Pengadaan logistic luar perusahaan
• Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan)

Service (layanan)

• Aktivitas Pendukung
• General Administration (administrasi umum)
• Human Resources Management (manajemen sumber daya manusia)
• Riset, Teknnologi dan Pengembangan sistem
• Pembelian

Melakukan Analisis Rantai Nilai

• Mengidentifikasi aktivitas

memecah aktivitas / proses bisnis dengan mengelompokkannya ke dalam aktivitas primer atau pendukung.

• Alokasi biaya

mengaitkan biasa ke setiap aktivitas yang berbeda.

Memahami kesulitan dalam akuntansi biasa berbasis aktivitas

• Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan

mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi relative terhadap pesaing

• Menilai rantai nilai

mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar

Terdapat tiga pertimbangan dalam tahap analaisis rantai nilai ini;

1. Pertama, misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktifitas yang akan diteliti secara rinci oleh manajer. Jika misi perusahaan didasarkan pada komitmen terhadap diferensasi,para manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk aktifitas yang menjadi kunci diferensiasi.
2. Kedua, sifat dari rantai nilai dan  relative pentingnya aktifitas-aktifitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain. 
3. Ketiga, relative pentingnya aktifitas nilai sapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaaan dalam system nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir. 

3. ANALISIS TIGA LINGKARAN

Memeriksa kebutuhan pelanggan, penawaran perusahaan dan penawaran pesaing untuk lebih jelas mengartikulasikan apakah yang menjadi keunggulan kompetitifnya dan bagaimana perusahaan membedakan diringa dengan para pesaing.

Lingkaran Kebutuhan Pelanggan : Siapakah pelanggan paling penting atau segmen pelanggan yang membutuhkan/menginginkan produk atau jasa perusahaan.

Lingkaran Penawaran Perusahaan : Bagaimana para pelanggan menerima penawaran dari perusahaan.

Lingkaran Penawaran Pesaing : Menggambarkan tentang bagaimana pelanggan menerima penawaran dari pesaing perusahaan. 

ANALISIS TIGA LINGKARAN

• Irisan Lingkaran antara Costumer’s Needs dan Company’s Setting > Titik Perbedaan Kita (Our Points of Difference) : Menunjukkan seberapa baik penawaran perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
• Irisan Lingkaran antara Costumer’s Need dan Competitor Offerings > Titik Perbedaan Mereka (Their Points of Difference) : Menunjukkan bagaimana perusahaan menghadapi pesaingnya. 
• Irisan Area B, Titik Kesamaan (Points of Parity) : Menunjukkan bagaimana perusahaan menyampaikan produk secara efektif pada area irisan lingkaran B.

4. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA ATAS PERUSAHAAN

• Pandangan berbasis sumber daya atas perusahaan ( resource based view RBV ) dari suatu perusahaan RBV merupakan metode untuk menganasilis dan mengidentifikasikeunggulan strategi suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset , keahlian, kapabilitas  dan aset tak berwujud yang spesial sebagai suatu organisasi.
• Asumsi yang mendasari RBV  adalah bahwa perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan memiliki “kumpulan” sumber daya yang unik berupa aset berwujud dan tidak berwujud serta kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset tersebut. 
• KOMPETENSI INTI : kompetensi inti harus diperhatikan. Karena ini merupkan kemampuan / keterampilan yang ditekankan dan diasah oleh suatu perusahaan dalam melakukan kegiatannya dan dalam mengejar misi umumnya

TIGA SUMBER DAYA UTAMA : 

1. Aset berwujud mencakup fasilitas produksi ,bahan baku sumber daya keuangan dan komputer aset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. 
2. Aset tak berwujud ( intangible asset ) merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang, serta akumulasi pengalaman dalam organisasi meski bukanlah aset yang dapat disentul atau dilihat, aset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif. 
3. Kapabilitas organisasi ( organizational capabilities ) bukan merupakan input khusus seperti aset berwujud atau tidak berwujud, melainkan keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja dan proses yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Beberapa kriteria recource base view (RBV) sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya tersebut :

• Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain.
• Langka hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan yang anda miliki.
• Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan dengan cara dikendalikan oleh perusahaan.
• Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Menggunakan Pandangan Berbasis  Sumber Daya dalam analisis Internal

Mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber-sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Hal ini membantu dalam :

• Memecah sumber daya 
• Menggunakan perspektif fungsional
• Melihat pada proses organisasi dan kombinasi dari sumber daya dan bukan hanya aset atau kababilitas yang terisolasi. 
• Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kapabilitas, aktifitas, dan proses organisasi yang merupakan sumber daya potensial yang bernilai untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.

ANALISIS INTERNAL : MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI

Apakah menggunakan pendekatan SWOT , VCA atau RBV para pembuat strategi mengandalkan tiga perspektif dasar ini untuk mengevaluasi bagaimana perusahaannya dapat meningkatkan kapabilitas internalnya.

ANALISIS INTERNAL : MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI

Perspektif untuk mengevaluasi bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kapabilitas internalnya :

a. Perbandingan Dengan Kinerja Masa Lalu

b. Penentuan tolak ukur : Perbandingan dengan pesaing

c. Perbandingan dengan Faktor keberhasilan dalam industri

d. Siklus Hidup Produk

KESIMPULAN

Pengejaran perusahaan akan peluang pasar tidak hanya pada peluang eksternal, tetapi juga pada kesadaran bahwa keunggulan kompetitif perusahaan berasal dari sumber daya, kapabilitas dan keahlian internal perusahaan.

Analisis internal penting agar manajer paham bagaimana mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas inti untuk mengembangkan strategi yang berhasil.

Sumber : John A Pearche II- Richard B. Robinson, Jr Edisi 12 Bku.I

Lingkungan Global

Perkembangan Perusahaan Global

Evolusi dari suatu perusahaaan gobal yang sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat :

1. Ekspor - Impor
2. Lisensi Asing dan Transfer Teknologi3. Investasi dalam operasi luar negeri

Awal Globalisasi

Penilaian eksternal

Melibatkan pemeriksaan yang medalam terhadap fitur-fitur penting dan lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme.

Penilaian internal

Melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan.

Faktor yang Mempengaruhi Kompleksitas Lingkungan Global

• Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik , ekonomi, hukum, sosial, dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan tersebut.
• Interaki antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda.
• Pemisahaan geografis, perbedan budaya dan kewarganegaraan serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengenalian antara kantor pusat dengan perusaaan-perusahaan afiliasinya di luar negri menjadi sulit.
• Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena perbedaan dalam struktur industri antarnegara.
• Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh berbagai blok regional dan ekonomi, seperti masyarakat Ekonomi Eropa-MEE, Area Perdagangan Bebas Eropa, dan Area Perdagangan Bebas Amerika Latin.

Masalah Pengendalian Perusahaan Global

• Kebijakan keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah.
• Lingkungan keuangan yang berbeda membuat standar normal dari perilaku perusahaan berkaitan dengan disposisi laba, sumber pendanaan dan struktur modal kerja menjadi lebih problematik.
• Adanya perbedaan-perbedaan penting dalam sistem pengukuran dan pengendalian.

PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL

A. Industri Multidomestik

Industri dimana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain. Contoh: industri ritel, asuransi, dan pendanaan konsumen.

Faktor-faktor yang meningkatan derajat sifat multidomestik dari suatu industri:

• Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan preferensi pelanggan lokal
• Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing di setiap pasar nasional.
• Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri tersebut
• Saluran distribusi jaringan yang unik di setiap negara
• Tingkat kebergantungan teknologi yang rendah dari anak pperusahaan terhadap penelitian dan pengembangan yang disediakan oleh perusahaan global

B. Industri Global

Industri di mana persaingan melintasi batas negara

6 alasan perencanaan manajemen strategis harus menjadi global:

1. Lingkungan tugas manajemen global yang semakin luas.
2. Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat.
3. Ledakan informasi.
4. Persaingan global yang semakin meningkat.
5. Perkembangan teknologi yang pesat.
6. Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri pada manajemen.

C. Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

• Penerimaan pelanggan atas produk standard 
• Tingkat inovasi produk yang diinginkan
• Bisnis telah menemukan bahwa keberhasilan di pasar asing sering kalimenuntut lebih dari sekedar mengirimkan produk perusahaan yang telahditerima dengan baik secara domestik keluar negeri. Perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi utama dari permintaan pelanggan:penerimaan pelanggan atas produk standar dan tingkat inovasi produkyang diinginkan.

Lima Faktor yang menciptakan industri global:

1. Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri tersebut.
2. Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya tersebut.
3. Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang mengharapka konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
4. Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
5. Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung.

Indikator Strategi Global

Tedapat beberapa indikator yang bisa menjadikan suatu strategi menjadi global diantaranya yaitu:

• Pesaing utama di pasar utama bukan dari negara itu sendiri dan ada di berbagai negara.
• Biaya dapat diturunkan dan efektifitas dapat ditingkatkan oleh adanya pemilihan lokasi yang terdapat aktifitas nilai tambahnya di negara yang berbeda.
• Standardisasi dari beberapa elemen produk atau strategi marketing tersedia peluang untuk mencapai skala ekonomi.
• Pesaing mempunyai potensi untuk menggunakan volume dan labanya dari suatu pasar untuk mensubsidi perolehan posisi lainnya.
• Jika pasar lokal bukan sebagai syarat produk atau servise untuk perusahaan yang mempunyai keunggulan beroperasi lokal.
• Penghalang perdagangan sebagai penghalang utama untuk memasuki pasar. Suatu nama merk global dapat menjadi keunggulan.

Alasan yang mendasari Perusahaan menjadi Global

Mengurangi Biaya: 

Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara  internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:

• Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah. 
• Peraturan pemerintah yang lebih longgar
• Pengurangan pajak dan tarif mendorong operasi di negara lain
• Pembentukan zona perdagangan bebas
• Perjanjian dagang, sehingga membantu mengurangi tariff 

Memperbaiki Rantai Pasokan: 

Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada  maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.Sumber daya ini bisa jadi berupa keahlian, pekerja, atau bahan baku

Menyediakan Barang & Jasa yang lebih baik: 

Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan  ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasi  secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan  misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku

Menarik Pangsa Pasar Baru: 

Pemahaman tentang pasar tidak hanya membantu meningkatkan penjualan, tetapi juga menjadikan organisasi tersebut mampu melayani pelanggan yang beragam dan memperlancar siklus bisnis. Seperti perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat  memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.

Belajar Untuk Memperbaiki Operasi: 

Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara  lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desain  serta kegiatan operasional lainnya.

Mendapatkan dan Mempertahankan Bakat Global: 

Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan  karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat  memper tahankan karyawa. Ketika ekonomi memburuk di satu negara atau benua, sebuah perusahaan global dapat memindahkan karayawan yang tidak dibutuhkan di satu lokasi ke lokasi yang lebih baik.

Membagi Resiko :

Faktor melekat yang mempengaruhi banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari Negara tuan rumah. Bias ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global tersebut, antara prusahaan secara keseluruhan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, dan antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri. Konflik ini diperkuat dengan digunakannya berbagai scenario untuk memindahkan laba dari satu Negara ke Negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko, atau untuk mencapai tujuan-tujuan lain.

Strategi Kompetitif Perusahaan di Pasar Asing

• Ekspor untuk Ceruk Pasar
• Lisensi dan Kontrak Manufakturing
• Waralaba
• Ventura Bersama
• Cabang di Luar Negeri
• Investasi Penyertaan Saham
• Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Sumber : John A Pearche II- Richard B. Robinson, Jr Edisi 12 Bku.I

Tanggung Jawab Sosial & Etika Bisnis Perusahaan

ETIKA BISNIS
Suatu rangkaian prinsip yang harus diikuti apabila menjalankan bisnis

TANGGUNG JAWAB SOSIAL
Suatu pengakuan dari perusahaan bahwa keputusan bisnis dapat mempengaruhi masyarakat (komunitas dan lingkungan) dan secara luas meliputi tanggung jawab perusahaan terhadap pelanggan, karyawan , dan kreditur.

PENDEKATAN PEMANGKU KEPENTINGAN TERHADAP TANGGUNG JAWAB SOSIAL
Langkah-langkah dalam menggabungkan kepentingan kelompok, yakni ;

• Identifikasi pemangku kepentingan
• Memahami klaim spesifikasi dari masing-masing pemangku kepentingan terhadap perusahaan
• Merekonsiliasi klaim dan menentukan prioritas
• Mengkoordinasi klaim tersebut dgn elemen-elemen lain dari misi perusahaan

Identifikasi Pemangku Kepentingan

DINAMIKA TANGGUNG JAWAB SOSIAL

JENIS JENIS TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Peran CSR yang sebenarnya untuk memberikan manfaat kepada masyarakat yang melampaui apa yang diwajibkan secara hukum dan apa yang menjadikan kepentingan langsung pemegang saham telah menimbulkan perdebatan filosofis dan ekonomis  yang berlangsung selama satu abad.

Suatu perusahaan harus menentukan tujuan-tujuan sosial yang akan didukungnya dan mengapa, ada 3 pilihan perusahaan untuk bagamana cara dukungan itu diberikan:

1. Sumbangan berupa uang atau barang,
2. Penciptaan operasi yang fungsional dalam perusahaan untuk membatu upaya social pihak eksternal
3. Pengembangan pendekatan kolaborasi, 

Batasan Strategi CSR

Kesetiaan tunggal pada CSR mungkin tidak realistis bagi perusahaan yang lebih besar dan mapan. 

Perusahaan besar harus bergerak melampaui pilihan - pilihan pemberian sumbangan yang mudah, tetapi juga harus menghindari komitmen - komitmen yang tidak terjangkau.

Dengan mendefenisikan strategi CSR yang baik dan mengembangkan inisiatif kolaborasi denga memenuhi 5 kriteria yang dibahas, perusahaan dan pimpinannya dapat memberikan kontribusi penting bagi kepentingan orang banyak serta dapat mencari tujuan keuangan dan pasar yang luas.

Masa Depan CSR

CSR merupakan bagian dari struktur perusahaan yang kukuh dan tidak tergantikan. Pengelolaan CSR yang baik dapat memberikan manfaat yang signifikandalam bentuk reputasi perusahaan.

Adapun aspek yang kurang menguntungkan dari CSR adalah perusahaan akan menghadapi tuntutan yang semakin besar untuk memberikan kontribusi terhadap tanggung jawab sosial.

Pendekatan terhadap masalah-masalah etika :

Pendekatan utilitarian

Pendekatan ini menilai dampak tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung, dari segi apa yang memberikan manfaat terbesar bagi sebagian besar orang

Pendekatan Hak Moral

Menilai apakah keputusan dan tindakan sesuai dengan hak-hak dasar serta hak-hak istimewa individu dan kelompok

Pendekatan Keadilan Sosial

Menilai konsistensi tindakan dengan keseteraan, keadilan, dan netralitas dalam mendistribusikan imbalan dan biaya di antara individu dan kelompok

Kode Etik Bisnis

Membantu menjamin konsistensi penerapan standar etis, semakin banyak asosiasi profesi dan perusahaan yang menetapkan kode etik.

Tren Utama Kode Etik

Tren terbaru, kode ini juga ditampilkan secara menyolok pada situs Web perusahaan, dalam laporan tahunan

Tren kedua, bahwa perusahaan menambahkan ukuran penegakan terhadap kode etiknya

Tren ketiga, semakin meningkatnya perhatian perusahaan untuk memperbaiki pelatihan karyawan dalam memahami kewajibannya berdasarkan kode etik 

Sumber : John A Pearche II- Richard B. Robinson, Jr Edisi 12 Bku.I