- Profitabilitas : Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.
- Produktivitas : Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan.
- Posisi Kompetitif : Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.
- Pengembangan Karyawan : Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
- Hubungan Kekaryawanan : Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
- Kepemimpinan teknologi : Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
- Tanggung Jawab Sosial : Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.
Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
- Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau “klise” manajemen apabila dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya mengelola perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal.
- Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu terjadi perubahan dalam lingkungan suatu perusahaan.
- Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan konkret.
- Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) sasaran cukup sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga kerja, waktu, kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin tercapai, (3) pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu diperlukaan karena sasaran tidak mudah untuk dicapai.
- Kesesuaian, sasaran jangka panjang harus digali dari dan merupakan rincian misi perusahaan.
- Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan lancer apabila semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki persepsi, makna dan ramifikasinya yang sama.
- Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai.
- Fleksible, Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perumahan yang sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetititf atau lingkungan perusahaan tersebut
- Terukur, Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan hal itu akan dicapai.
- Memotivasi, Orang biasanya akan bekerja paling produktif jika tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat yang cukup tinggi sehingga menantang, tetapi tidak terlalu tinggi sehigga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.
- Sesuai, Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misi.
- Dapat Dipahami, Para manajer strategis pada semua tingkatan harus memahami apa yang harus dicapai.
Suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi (Balanced Scorecard Institute, 2010). Konsep ini pertamakali dikembangkan pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton yakni : sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
Generic Strategy / Strategi Umum Michael Porter
Kepemimpinan Berbiaya Rendah
Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalam memproduksi dan mendistribusi produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang lebih rendah ketimbang pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian pasar yang besar.
Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan keuntungan kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh sebab itu mendapatkan imbalan harga yang lebih tinggi atau jumlah permintaan pasar yang meningkat.
Fokus
Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang seluruh pasar. ia mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan segmennya baik melalui pengendalian biaya maupun diferensiasi.
Disiplin Nilai
Konsultan manajemen internasional, Michael Treacy dan Fred Wiersema, mengusulkan pendekatan alternative terhadap strategi umum yang mereka sebut sebagai disiplin nilai.
Mereka yakin bahwa strategi harus berpusat pada penciptaan nilai pelanggan yang superior melalui satu dari tiga disiplin nilai: keunggulan operasional, kedekatan dengan pelanggan atau keunggulan produk
Setelah mengubah organiasinya untuk berfoks pada satu disiplin, perusahaan dapat berkonsentrasi pada penyesuaian-penyesuaian yang lebih kecil untuk menghasilkan nilai incremental.
Disiplin Nilai - Michael Traecy dan Fred Wiersema
Grand Strategy / Strategi Utama Michael Porter
Disebut sebagai induk rencana jangka panjang yang menyediakan arahan dasar bagi tindakan utama dalam mencapai tujuan bisnis jangka panjang.
15 strategi utama yang penting adalah :
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)
Strategi utama di mana perusahaan mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, di suatu pasar dengan satu teknologi yang dominan.
- Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior
- Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi
- Risiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi
Strategi utama untuk memasarkan produk yang ada, dengan hanya modifikasi tipis kepada para pelanggan di area pemasaran terkait.
3. Pengembangan Produk (product development)
Strategi utama yang melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini.
4. Inovasi (innovation)
Strategi utama yang mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah diperbaiki.
5. Integrasi Horizontal (horizontal integration)
Strategi utama yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran.
6. Integrasi Vertikal (vertical integration)
Strategi utama yang didasarkan pada akuisis perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya atau outputnya.
7. Diversifikasi Konsentris (concentric diversification)
Strategi utama yang melibatkan operasi bisnis kedua yang diuntungkan dari akses pada kompetensi inti perusahaan pertama.
8. Diversifikasi Konglomerasi(conglomerate diversification)
Strategi utama yang melibatkan akuisis dari bisnis karena menyajikan peluang investasi yang menjanjikan.
9. Putar Haluan (turn around)
Strategi utama pengurangan biaya dan pengurangan asset oleh suatu perusahaan untuk bertahan dan memulihkan laba yang menurun.
10. Divestasi (divestiture strategy)
Strategi utama yang melibatkan penjualan perusahaan atau komponen utama dalam perusahaan.
11. Likuidasi (liquidation)
Strategi utama yang melibatkan penjualan bisnis pada nilai sisanya
12. Kepailitan (bankruptey)
Saat perusahaan tidak mampu membayar utangnya saat jatuh tempo atau memiliki utang yang lebih tinggi dibandingkan aset.
13. Ventura bersama (joint venture)
Strategi utama dimana beberapa perusahaan membentuk bisnis yang dimiliki bersama yang beroperasi untuk keuntungan bersama.
14. Aliansi Strategis (strategic alliances)
Merupakan persekutuan yang berlangsung selama periode tertentu di mana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk proyek kerjasama.
15. Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol
Konsorsium didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Di jepang disebut keiretsu merupakan konsorsium dari beberapa bisnis yang dikoordinasikan oleh perusahaan penjualan besar untuk mendapatkan keunggulan strategis
di Korea Selatan dinamakan Chaebol yakni konsorsium yang didanai melalui kelompok perbankan pemerintah untuk mendapatkan keunggulan strategis.
Pemilihan Tujuan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama
6 opsi pilihan strategis dari 3 peluang interaktif yang berbeda :
Opsi 1 & 2 strategi utamanya adalah integrasi horizontal dan pengembangan pasar berasal dari peluang pasar west coast dengan sedikit persaingan
Opsi 3 & 4 strategi utamanya adalah konsentrasi dan penghematan selektif berasal dari peluang pasar saat ini yang sensitive terhadap persaingan harga.
Opsi 5 & 6 strategi utamanya adalah pengembangan produk dan strategi berasal dari peluang lini produk industry saat ini menawarkan rentang pasar yang terlalu sempit
Merancang Model Bisnis yang Menguntungkan
Model bisnis merupakan suatu pemahaman yang jelas mengenai bagaimana perusahaan akan menghasilkan laba dan tindakan strategis yang harus dilaksanakannya untuk sukses dalam jangka panjang.
Model bisnis pengembangan pelanggan solusi pelanggan
- Model laba piramida produk
- Model laba sistem multikomponen
- Model laba switchboard
- Model laba waktu
- Model laba blockbuster
- Model pengganda laba
- Model laba kewirausahaan
- Model laba spesialisasi
- Model bisnis dengan dasar mapan
- Model laba de facto standar
- Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu biasanya lima tahun.
- 7 Tujuan umum jangka panjang yakni : Profitabilitas, Produktivitas, Posisi Kompetitif, Pengembangan karyawan, Hubungan dengan karyawan, Kepemimpinan teknologi, Tanggung jawab pada masyarakat
- Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang.
- 15 pilihan strategi utama yakni : Pertumbuhan terkonsentasi, Pengembangan pasar, Pengembangan produk, Inovasi, Integrasi horizontal, Integrasi Vertikal, Diversifikasi konsentris, Diversifikasi konglomerasi, Putar haluan, Divestasi, Likuidasi, Kepailitan, Ventura bersama, Aliansi strategis, Konsorsium
No comments:
Post a Comment